Как осуществляется оценка эффективности обучения персонала. Современные методы обучения персонала и оценка их эффективности

Оценка экономической эффективности кадровой деятельности охватывает всю многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятия.

Средние затраты на обучение одного работника - это показатель, характеризующий деятельность службы управления персоналом.

Определяется:

Общая стоимость обучения работников предприятия составила в 2008 году 1 028 600 рублей.

Количество обучившихся работников - 308 человек.

Согласно методике американской компании «Хониуэлл», можно определить эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда по следующей формуле:

где Р - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

число обученных работников;

стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженый в долях);

затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для предприятия результатов труда лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. На предприятии стоимостная оценка различия равна на 10000 рублей, эффект обучения (К) составляет ¾ этой величины.

Эффективность программы обучения 308 работников предприятия при стоимости программы (в расчете на слушателя) составляет 3340 рублей, а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит:

Общий эффект от обучения и повышения квалификации проявляется в виде прироста результата деятельности системы дохода, а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений. Расширение числа анализируемых вариантов связано с необходимостью уделять большее внимание вопросам координации действий работников.

На предприятии планируется уделять больше внимания обучению руководителей, а для этого здесь изучается и анализируется опыт, накопленный уже в России и содержащий новые подходы к обучению.

Санитарно-гигиеническая и экологическая оценка ремонтного вагонного депо Челябинск

Анализ эффективности деятельности ООО Солидарность
В условиях рыночных отношений, когда предприятия получают практически полную финансовую независимость, встаёт необходимость мобилизации всех внутренних резервов предприятия и дальнейшей их реализации для выживания в конкурентной среде. Имея надёжный источник капитала в виде...

Характеристика основных экономических показателей предприятия
ООО «Меркурий» была создана 15 августа 2011 года двумя учредителями: Маньченков Вячеслав Валерьевич (50 % в уставном капитале), Музалева Ирина Викторовна (50 % в уставном капитале). Основной вид деятельности ООО «Меркурий» - производство макаронных изделий. Актуальность...

— это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

• Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;
• Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;
• Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
• Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации производства.

Оценка потребности в обучении

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, .

Виды обучения персонала

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированного персонала :

1. Концепция специализированного обучения , ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
3. Концепция обучения, ориентированного на личность , имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

• знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;
• умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;
• навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;
• способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Виды и методы обучения персонала

Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

• опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;
• демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;
• программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;
• обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;
• обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Оценка обучения персонала

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются:

• затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;
• финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;
• достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;
• польза от обучения выходит за пределы простого повышения эффективности работы;

Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти выгоды в финансовых показателях.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем.

Оценка эффективности обучения может проводиться в виде тестов, вопросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.д. и оценивается как обучающимися, так и руководителями, специалистами отделов обучения, экспертами или специально созданными комиссиями.

Критерии эффективности обучения: мнение обучающихся, усвоение учебного материала, поведенческие изменения, рабочие результаты, эффективность затрат.

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой компетенции специалистов, проводящих оценку. Поэтому многие компании отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение приносит организации пользу, и в конечном счете, оправдывает себя. Хотя эффективность обучения – это не вопрос веры и убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.

Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами.

В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой - коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Неэффективным приемом будет попытка изменить стратегию, воздействуя лишь на поведение подсистем и людей. Например, невозможно заставить людей быть лояльными, требуя от них этой лояльности. Лояльность есть следствие действия объективных (системных) факторов, действующих в организации (это условия и методы организации труда, административная и организационная политика).

Проектирование и поддержание в оптимальном состоянии системных факторов - основная обязанность руководителей и менеджеров. Они создают систему, в которой работают люди. Система провоцирует тот или иной тип поведения работников.

Руководитель гостиничного предприятия хочет, прежде всего, чтобы после обучения повысилось качество работы отдельных сотрудников и всего коллектива в целом. Ему нужна уверенность в том, что обучение даст конкретные результаты: увеличится объем продаж, снизится текучесть кадров, обновятся технологии работы и т.д. И что после обучения сотрудники не уволятся из гостиницы через месяц-другой.

В эффективности обучения должны быть заинтересованы и руководство гостиницы, направившее работника на обучение или создавшее систему обучения внутри гостиницы, и тренер, проводящий занятия в отеле, и, наконец, сами сотрудники, желающие работать в гостиничном предприятии. Разберем два основных вида обучения, приемлемых для гостиничного предприятия, и остановимся на плюсах и минусах каждого.

Налаженная система внутрифирменного обучения способствует постоянному контролю качества обслуживания гостей, а также помогает руководству получать информацию о настроениях внутри коллектива. Внутрифирменная система обучения стимулирует приобретение дополнительного опыта в процессе работы или при обсуждении практических (конфликтных) ситуаций и методов работы, используемых в других гостиницах. Очень полезно изучение и обсуждение специализированной литературы

Система подготовки и развития персонала может состоять из разных, но взаимосвязанных блоков: обучения, оценки и ротации. Что входит в данную систему? Буквально с первого дня, когда работник приносит в отдел персонала все необходимые документы и подписывает трудовой договор, начинается процесс обучения. Необходимо еще раз разъяснить ему условия работы, ознакомить с утвержденной должностной инструкцией, с «Правилами внутреннего трудового распорядка», «Положением о персонале», иной нормативно-методической литературой. В отдел персонала впоследствии направляется вся информация о качестве работы сотрудника, о поощрениях и проступках. Все эти документы формируют его личное дело. В первый день новому работнику необходимо показать всю гостиницу (номерной фонд, точки питания, конференцзалы), познакомить его с отделами и службами, рассказать об услугах, предоставляемых гостям. Тренер или сотрудник отдела персонала определяют «профессиональный уровень» новичка. В зависимости от уровня его подготовки и строится вся последующая программа обучения, которая состоит из обязательных и дополнительных тренингов. Программа рассчитана по часам и преследует несколько целей: максимально заинтересовать работника, мотивировать его, рассказать о возможных перспективах карьерного роста, объяснить, что любое обучение это и работа с тренером, и самообучение. Служащий должен определить, чему необходимо учиться, и хочет ли он этого. Каждая гостиница это уникальный, неповторимый механизм, предъявляющий к персоналу определенные требования. Тонкости корпоративной культуры можно постичь только в процессе внутрифирменной программы обучения. Ни один приглашенный специалист не сможет до конца осветить этот вопрос. Успех обеспечен при взаимодействии работника, его непосредственного руководителя и менеджера по обучению (если в гостинице предусмотрена такая штатная единица). Простыми, но важными гостиничными программами являются: «Добро пожаловать в отель» (описание организационной структуры и должностного взаимодействия, философия работы гостиничного предприятия, его история, поведение в экстренных ситуациях и т.д.), «Введение в специальность» (четкое разъяснение должностных обязанностей, положение об отделе, разбор практических ситуаций), «Навыки телефонного общения», «Работа с агрессивными и требовательными клиентами» и т.д.

На рост профессионального мастерства и конкурентоспособность работников оказывают влияние следующие факторы: опыт работы в отрасли, стимулирующие профессиональный рост служебные задания, указания и рекомендации руководителя, обратная связь. Вернемся к вопросу системности и еще раз обозначим важность взаимосвязи обучения, оценки и ротации. Основное обучение проходит в течение испытательного срока, первая оценка проводится по истечении испытательного срока. Дополнительное обучение происходит в течение всего года и оценивается по его окончании. При этом для поддержания заинтересованности служащего в продолжении работы на предприятии необходимо предоставлять ему шанс развиваться, продвигаться по служебной лестнице, пробовать свои силы на новых должностях. Отдел персонала должен обладать исчерпывающей информацией о желаниях и возможностях работников, а сами люди должны быть информированы о появившихся вакансиях. Минусами описанной выше системы обучения персонала является то, что зачастую отдел персонала не играет роли в процессе обучения, обучение носит единичный, разовый характер, а для замещения вакантных должностей рассматриваются кандидаты «с улицы».

Второй вид обучения, рекомендуемый гостиничным предприятиям, – привлечение «внешних» преподавателей или организация краткосрочного или долгосрочного повышения квалификации в профильном вузе.
Для успеха подобного мероприятия необходимо иметь представление о преподавательском составе и предлагаемых программах, а также понимать, какой результат вы хотите получить. Важно отметить, что на всех стадиях цикла обучения существенную роль играет грамотное общение (т.е. доведение информации до слушателей, коммуникация, обсуждение). Например, для выявления уровня подготовки слушателей преподаватель может провести с ними беседу или анкетирование. Знание начального уровня своих слушателей поможет скорректировать учебный план и методику преподавания. Преподаватель сможет подготовить курс, который будет логичным, занятия интересными, а материал легко усваиваемым. Он должен знать, как привлечь и удержать внимание аудитории, как вызвать интерес слушателей, как изложить материал и выделить главное. В процессе обучения очень важен «эмоциональный настрой». У слушателя, которого на курсы «послал» начальник, отношение к занятиям скорее всего будет иным, чем у того, кто пришел по собственному желанию. И преподавателю, наверное, стоит потратить вначале какоето время на то, чтобы заинтересовать слушателей, пришедших «по принуждению», подробно объяснив им возможную пользу от занятий.

Одна из функций обучающего побудить работников взаимодействовать и советоваться с коллегами по вопросам работы. Существенную долю усилий руководителей, преподавателей и помощников следует направить на обеспечение и непрерывное поддержание обратной связи со слушателями курсов. Без постоянной обратной связи до, во время и после процесса общения оно вряд ли будет настолько эффективным, чтобы вызвать заметные изменения.

Обучение это циклическое движение от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности. Данная точка зрения предполагает, что люди…
-Не знают, что именно они не знают.
-Не знают, что у них есть проблемы.
-Не знают, что они упускают благоприятные возможности.
-Не знают, что можно что-то предпринять или что-то сделать по-другому.

Поэтому обучение это изменение стереотипов поведения, которое приносит пользу учащемуся. Понятие пользы предполагает расхождение между существующими обстоятельствами и теми, которые могли или должны были бы быть. Что имеется в виду?
– Реальные или воображаемые проблемы.
– Благоприятная возможность, которой можно воспользоваться.
– Новые цели, которых нужно добиться.
– Отсутствие профессиональных знаний или навыков.

Любое эффективное общение начинается с вопросов «В чем проблема?» или «Чего не хватает?». Коммуникатор никогда не добьется успеха, если он не понимает ситуацию. Когда ситуация ясна, а цели определены, можно начинать процесс доведения информации до слушателей.

Процедура оценки эффективности обучения

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:
1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

* показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

* количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

* качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

Данные после обучения могут быть собраны разными способами. Чаще всего слушателей сразу по завершении обучения просят заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью таких опросников можно получить довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и улучшения возможностей практического использования полученных знаний и навыков.

Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе с использованием компьютера) или оценены производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения. 4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.

Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим "удовольствием", чтобы полагаться здесь на удачу. Эффективность обучения это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно.

Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Вопервых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения.

Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению. Как заметила Ирина Домбровская, директор по персоналу «Объединенной металлургической компании»: "...очень часто непонятно, почему какойто отдел лучше заработал: то ли оттого, что мы всех обучили маркетингу, менеджменту, то ли оттого, что мы провели реструктуризацию, зарплату прибавили или объявили конкурс на лучшего менеджера".

Серьезной проблемой, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.

Обучение и развитие персонала в организации

Для любой организации обучение сотрудников не может быть самоцелью. Обучение персонала, как и другие звенья системы управления коллективом (подбор кадров, мотивация, стимулирование, контроль), должно быть направлено на реализацию общей цели, т. е. обеспечение результативной работы и активного развития организации.

Еще на этапе подбора кадров организация получает сведения, позволяющие наметить действия по обучению и повышению квалификации сотрудников. Отношение руководителей организации к обучению работников связано с пониманием того, какую выгоду в результате получит организация и какие затраты на обучение персонала она понесет.

Выгода организации от обучения персонала:

• Возможность успешно справляться с проблемами, связанными с новыми направлениями деятельности, повышать конкурентоспособность.
• Снижение текучести кадров, повышение престижа организации.
• Приобретение персоналом навыков адаптации к постоянно меняющимся социально-экономическим условиям и, соответственно, укрепление позиций организации.

Польза от обучения для работников:

• Повышение удовлетворенности в своей работе.
• Повышение квалификации, компетентности, самооценки.
• Возрастание карьерных перспектив в своей организации и за ее пределами.

Затраты на повышение квалификации персонала на предприятии

Обучение сотрудников не только приносит выгоду, но и связано с определенными издержками. Затраты, связанные с обучением персонала, могут быть прямыми и косвенными.

• Прямые: оплата работы преподавателей, учебных материалов; оплата аренды помещений.
• Косвенные: выплата зарплат обучающимся сотрудникам, освобожденным от работы; выплата премий сотрудникам, выполняющим работу отсутствующих коллег.

Эффективность обучения персонала

Анализ эффективности обучения сотрудников компании – важный этап в работе системы управления предприятием или учреждением. Оценивать эффективность обучения необходимо, чтобы определить, получает ли организация от этого какую-либо пользу, и являются ли применяемые в организации формы обучения результативными.

Мониторинг эффективности обучения персонала позволяет своевременно принять меры по улучшению качества обучения, коррекции форм и методов обучения. Оценка эффективности обучения персонала в каждой конкретной организации требует выбора наиболее подходящих методов оценки. Высчитать финансовые показатели эффективности обучения сотрудников достаточно сложно, особенно там, где люди занимаются умственным трудом.

Традиционными методами оценки эффективности обучения сотрудников являются тестирование, наблюдение, самоотчет, статистический анализ и др. Среди нетрадиционных методов зарекомендовали себя методики:

— Д. Киркпатрика (оценка по 4 уровням: реакция, научение, поведение, результат);

— Дж. Филипса (оценка с применением формул, позволяющая измерить отдачу на вложенный в персонал капитал);

— М. Ги (бипараметрическая оценка) и др.

Обучение и переподготовка кадров будут эффективными, если затраты на них в будущем окажутся ниже издержек организации на улучшение производительности труда с помощью других факторов и затрат, связанных с ошибками в подборе кадров.

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА

КАФЕДРА «УЧР»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управление персоналом»

На тему: Оценка эффективности обучения персонала на примере ООО «Детки»

Выполнила студентка группы

Научный руководитель

План

ВВЕДЕНИЕ

1. Методы оценки эффективности персонала

1.1 Виды методов оценки

1.2 Тренинг как один методов обучения персонала

2. Внедрение тренингов в компании ООО « Детки »

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Внедрение метода в компанию

3. Оценка эффективности внедрения тренингов на ООО « Детки »

Заключение

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

В наш быстроменяющийся век профессиональное обучение персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации.

Для бизнеса в постиндустриальную эпоху, эпоху Интернета, повышается ценность человеческого ресурса. Сегодня орудия труда принадлежат работнику, это его мозг, знания, умения, потенциал и навыки.

Компания выживает и побеждает в жесткой конкуренции, если она мобильная, гибкая и умеет отличаться от других себе подобных.

Успех и эффективность деятельности компании в большей степени определяются персоналом, его квалификацией, тем насколько эффективно он использует свои знания, навыки и личностные качества.

Работники, как и компания, должны быть готовы к переменам, усвоению и использованию больших объемов информации.

Сегодня, в специальной литературе уделяется большое внимание вопросам оценки эффективности персонала, издается множество книг, статей, но не смотря на это не существует универсального метода. Каждая компания использует свои методы.

Нужно отметить, что обучение сотрудников становится все более актуальным и значимым направлением деятельности кадровых служб в современных российских компаниях, которые все чаще сталкиваются с проблемой оценки эффективности обучения работников.

Целью курсовой работы является исследование методов обучения персонала, анализ и оценка его эффективности.

Задачи курсовой работы:

· Дать описание методов обучения персонала

· Рассмотреть внедрение одного из методов обучения персонала на примере конкретного предприятия

· Привести примеры внедрения данного метода на предприятии.

Объектом данной работы является технология оценки эффективности обучения персонала. Предметом выступает система оценки эффективности обучения в ООО «Волна».

Для решения поставленных задач использованы методы: изучение, обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, ресурсов глобальной сети Internet, расчетно-аналитический метод.

1. Методы оценки эффективности персонала

1.1 Виды методов оценки

Оценка эффективности обучения - это один из самых трудных аспектов всей оценочной деятельности.

Удачную классификацию методов обучения и развития сотрудников предложил Дипломированный институт развития персонала (CIPD), проводящий ежегодные исследования частоты использования методов HR- и T&D-менеджерами в Великобритании. Приведем данные последнего опроса:

· обучение на рабочем месте используют 99% компаний;

· внешние мастерские, конференции, семинары - 95%;

· курсы - 93%;

· тренинги (корпоративные) - 90%;

· коучинг - 88%;

· аудио- и видеообучение - 81%;

· наставничество и buddying - 72%;

· ротация, secondment, shadowing - 71%;

· внутренние мероприятия по обмену знаниями - 52%.

Большинство методов известны и в России, но ни одно отечественное исследование не дает ответ на вопрос: «Какой процент компаний использует в своей практике тот или иной метод?» Рассмотрим, какие методы обучения персонала характерны для российских компаний.

Обучение на рабочем месте

Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса -- самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. У них разные роли, степень влияния и зона ответственности в этом процессе. Мировая тенденция корпоративного обучения ведет к тому, что обучение «уходит» на рабочие места, ответственность за его результаты в большей степени ложится на сотрудника и его руководителя.

Конференция

Метод конференции использует структурированные дискуссии между инструктором и стажерами в относительно малых группах. Метод конференции обеспечивает двухстороннее обсуждение и поэтому может использоваться для того, чтобы проверить понимание участников и вызвать реакцию на то, что преподается. Поскольку это влечет за собой высокую степень причастности обучаемого, метод конференции особенно эффективен для увеличения приверженности стажера или изменения установок.

Коучинг

Термин "коучинг" дословно на русский язык можно перевести как "наставлять, подготавливать, тренировать».

Коучинг - индивидуальная работа с человеком, который хочет улучшить свою жизнь в любом контексте. Это работа исключительно с созданием и воплощением его будущего в жизнь. В России коучинг набирает обороты. По незнанию предмета - коучинг часто приравнивают к психотерапии, психоанализу или психологии, что создаёт негативные ассоциации у новичков.

« Видеообучение может использоваться с тем, чтобы стимулировать интерес к теме, представлять информацию, моделировать применение навыков и обеспечивать стажеров точной обратной связью о результатах использования ими недавно изученных приемов. Видеозаписи могут применяться для того, чтобы предоставлять информацию курса работникам отдаленных участков, что может быть рентабельной альтернативой физическому сбору инструкторов и стажеров в одном месте Спивак В. А. Управление персоналом: учеб. пособие/В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2009. -с.225 - (Учебный курс: кратко и доступно). ».

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте.

Buddying (Buddy System)

Buddying - это поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации. Buddying основан на предоставлении друг другу информации и объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях: нет "старшего" и "младшего", наставника и подопечного, коуча и "коучуемого", обучающегося и обучаемого.

Ротация

Работники на всех уровнях организации могут быть ротированы через ряд рабочих мест с тем, чтобы расширить свои навыки и знания. Ротация обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. Также ротация может использоваться для того, чтобы подготовить работников к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы.

Secondment

Так называется один из видов ротации персонала, точнее "командирование" сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. У secondment есть один существенный нюанс - он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).

Shadowing

Данный метод используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, - выпускников вузов. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники. Shadowing (вольный перевод - "бытие тенью") применяется только теми компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Схема действия shadowing проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом, менеджером по персоналу, бухгалтером и т. д.). Компания предоставляет ему возможность провести у себя несколько дней рядом с работающим аудитором, иными словами, - побыть тенью сотрудника. Таким образом, студент становится свидетелем "одного дня из жизни аудитора", получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе.

Внутренние мероприятия по обмену знаниями

Основу управления знаниями любой организации составляет процесс формирования знаний, который подразумевает выявление информационных источников, изучение и структурирование ее в знания, А также их воспроизведение. Успех этого метода зависит от качества источников получения информации. Их три:

1. Сотрудники компании - стремление сотрудников к самосовершенствованию и поддержка этих стремлений менеджментом компании. Развитие персонала может осуществляться различными способами: практическая работа над поставленными целями, изучение новых методик и подходов, использование сетей Интернет и Интранет.

2. Сама компания - здесь формируются организационные знания - база, которая охватывает как индивидуальную, так и коллективную часть знаний. К организационным знаниям относятся: бизнес-культура, ценностные предпочтения, способность воспроизведения и сопоставления информации. Организаторские знания составляют внутрифирменную философию, политику и концепцию, на которую ориентируется персонал а своей работе.

3. Компьютерные системы - которые могут использовать, хранить и получать знания. В настоящее время компьютерные системы стали просто необходимым условием работы любой компании. Тем более, что каждый сотрудник, как правило, работает по нескольким направлениям одновременно и выполняет несколько заданий.

Наиболее эффективным способом распространения знаний является систематический обмен ими в компании, но реализовать такой обмен не всегда удается. Люди не хотят делиться имеющимися знаниями. Боясь утратить свое конкурентное преимущество, определенного уважения, влияния, а в некоторых случаях и работу.

Из всех методов обучения персонала наиболее подробно рассмотрим тренинг.

1.2 Тренинг как один из методов обучения персонала

Современная динамика развития организаций, а также возрастающее количество конкурентов обуславливают постоянную и достаточно агрессивную борьбу за клиента. Наравне с выстраиванием маркетинговой стратегии особое значение стало уделяться обучению сотрудников; необходимость вкладывать в него деньги становится все более очевидной и не вызывает никаких сомнений.

Подготовка, повышение квалификации и переквалификация заменились «тренингами», на которые в последнее время высокий спрос.

Термин «тренинг» (от англ. - train, training) в русском языке имеет ряд значений: воспитание, подготовка, обучение, тренировка, дрессировка. При этом, точного определения в русском языке нет.

Существуют различные определения тренинга как метода обучения персонала. К примеру, тренинг - способ перепрограммирования имеющейся у человека модели управления своей деятельностью. Или тренинг - метод создания новых функциональных образований (либо развития уже существующих), управляющих поведением.

«Большинство профессионалов руководствуются в своей работе определением тренинга, предложенным Санкт-Петербургским институтом тренинга: тренинг - многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов человека и группы с целью гармонизации профессионального и личностного бытия человека. (С. И. Макшанов ) Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга/ Кобзева В., Баранова Г. - М.: Издательство «Добрая книга», 2007. - с.70 ».

Тренинг - обучение в интерактивной форме, т.е. в форме активного взаимодействия участников с тренером и между собой.

Бизнес-тренинги представляют собой такую форму обучения, которая направлена на передачу и обработку навыков и бизнес-технологий.

Бизнес-тренинг возник, когда развитие научно-технического прогресса привело к быстрому устареванию конкретных навыков и изменяющаяся конкурентная среда все больше требовала адаптивности применяемых бизнес-технологий и навыков на рабочих местах. В такой ситуации классическое бизнес-образование оказалось неспособным справиться с этой задачей.

В любом образовании существуют 2 основных вопроса: теоретический (что делать?) и практический (как делать?). Бизнес-тренинг отвечает на вопрос: «Как делать?». К примеру, как проводить презентацию, как обслужить клиентов, как руководить подчиненными, как влиять на деловых партнеров и др.

Тренинг как особая форма обучения появился на Западе в 1940-х годах. В это время были предложены оригинальные методики группового обучения, которые обеспечивали вовлечение участников в специальные игровые действия, которые позволяют активно усваивать новые навыки.

Руководителю необходимо различать тренинг и бизнес-тренинг. Тренинг направлен на развитие личности, личностный рост. Бизнес-тренинг предполагает овладение деловыми навыками, их тренировку и шлифовку. Например, можно овладеть навыками самопрезентации, ведения телефонных переговоров, работы секретаря, управления стрессом, управления конфликтами и пр. Бизнес-организации ориентированы на проведение именно бизнес-тренингов. В зарубежной практике обучения персонала действует правило: организация не оплачивает личностный рост или психотерапию работников.

Обучение, проводимое в форме бизнес-тренингов, направлено именно на совершенствование деловых знаний, умений, качеств сотрудников. Классификация тренинга приведена в таблице 2.

Бизнес-тренинги бывают открытые и корпоративные. В открытых бизнес-тренингах принимают участие сотрудники из разных организаций. Их проводит тренер из тренинговой компании, специализирующейся на оказании тренинговых услуг. Корпоративные бизнес-тренинги проводятся для сотрудников одной организации. Их ведут тренеры, работающие в штате организации, тренеры из тренинговых конпаний или приглашенные независимые тренеры.

Поэтому руководителю предоставляестя выбор: направить своих сотрудников учиться в тренинговую компанию на открытый тренинг или обучать персонал внутри компании на корпоративном тренинге.

Выбирая бизнес-тренинг для персонала организации, стоит обратить внимание на содержание тренинга, т.е. чему будут учить подчиненных. Программа и содержание обсуждаются с бизнес-тренером.

Бизнес-тренинг предполагает практическую работу участников тренинга, собственно «тренировку». Она заключается в том, что тренер предлагает участникам дискуссии различные виды активности - групповые дискуссии, ролевые игры, деловые игры, упражнения, обсуждение кейсов и т.д. «В наиболее эффективных тренинговых программах соотношение теоретической и практической частей 30 и 70%. Гораздо эффективнее будет предложить участникам такие формы работы, участвуя в которых они сами придут к необходимым выводам. Дело в том, что усвоение информации только на основе теории менее эффективно. Причина - пассивное усвоение нового, а тренинг - это активная форма обучения, при которой ведущий создает условия для тренировки и предлагает оригинальные методики усвоения информации.

Продолжительность тренинга зависит от многих факторов в зависимости от специфики организации (например, целей обучения, ожидаемых результатов) Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга/ Кобзева В., Баранова Г. - М.: Издательство «Добрая книга», 2007. - с.74 ».

Максимальное количество участников в группе - 8-12 человек. Если участников больше, обычно им не хватает внимания. Если меньше - это тоже негативно влияет на ход групповой работы в тренинге. Чтобы бизнес-организация получила реальный результат, важна комплексная работа. Она включает:

1) Анализ потребностей организации в тренинге;

2) Разработка и согласование замыслов тренинга;

3) Дизайн программы обучения, подготовка учебных материалов;

4) Проведение обучения;

5) Оценка результатов.

После проведения тренинга встает вопрос: «Как поддержать позитивные тренинговые эффекты?» Эксперты назвали несколько подходов к ответу на этот вопрос:

· Изменение мотивации персонала

· Изменение стимулирования персонала

· Цикличность, повторяемость тренинговой системы

· Консультации тренера для участников после тренинга

· Форум - свободное общение участников с тренером после тренинга

· Использование видеофильмов на тему тренинга

Таким образом, возможны разные решения в области поддержания позитивных тренинговых эффектов.

Собственно бизнес-тренинг - это всего лишь часть процесса по повышению результативности персонала. Другая, не менее важная часть, - это сопровождение результатов бизнес-тренинга, т.е. мероприятия после тренинга.

Итак, посттренинг - это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, навыков, умений, качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности.

Планируя и проводя тренинг, необходимо понимать, что без посттренинговой поддержки проведенный тренинг в лучшем случае просто забудется, а в худшем - принесет больше вреда, чем пользы для личности работника и бизнес-организации. Посттренинги могут проводить разные сотрудники: внешний и внутренний бизнес-тренер, специалист из тренинговой компании, руководитель сотрудников, которые прошли обучение. Эксперты считают, что целесообразно проводить посттренинг не позже чем через 4-6 недель после базового тренинга.

Посттренинг проводят столько времени сколько нужно для достижения его целей. Выбор посттренинга зависит от его целей. Цель - это образ будущего результата то, что заказчик обучения хочет получить в итоге. Например, целями могут быть: поддержка изменений, произошедших после тренинга; совершенствование навыков; напоминание содержания базового бизнес-тренинга и др. Для разработки посттренинга и его проведения потребуется задействовать все ресурсы: людей, время и финансы. В результате посттренингового сопровождения фокус усилий с развития навыков персонала должен сместиться на улучшение результативности.

2. Внедрение тренингов в компании ООО « Детки »

2.1 Краткая характеристика компании

В настоящей работе рассмотрим проведение обучение персонала методом внедрения тренингов в ООО «Детки».

Общество с ограниченной ответственностью «Детки» (далее ООО «Детки») учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08 февраля 1998г.

Место нахождения и почтовый адрес общества: 115404, Москва, ул. Академика Королева, 13.

Время работы: ежедневно, кроме понедельника, с 9 часов до 19 часов.

Учредителем организации является генеральный директор Коротков Иван Степанович.

Компания занимается оптовыми продажами детских товаров.

Персонал ООО «Детки» - это команда компетентных, инициативных, целеустремленных, решительных профессионалов. Этому во многом способствуют регулярно проводимые тренинги.

Численность компании составляет 240 сотрудников. Из них 20% составляет руководящий состав, а 80% - рядовые работники.

Организационная структура ООО «Детки» представлена в приложении 3.

2.2 Внедрение метода тренингов в компанию

ООО «Детки» стабильная, конкурентоспособная и активно развивающаяся компания, хорошо зарекомендовавшая и пользующаяся доверием в своем секторе рынка. Но в наше нестабильное время, время кризиса все труднее удержать свои позиции на рынке и в связи с этим руководством компании было принято решение заключить договор с Закрытым Акционерным Обществом «Брейн» (далее ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Брейн»), занимающимся проведением тренингов по обучению персонала. В первом полугодии 2009 года представители ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Брейн» предоставили для сотрудников ООО «Детки» услуги по проведению нескольких тренингов.

Внедрение тренинга: Управление отделом продаж во время кризиса

На данный тренинг были приглашены руководитель компании, коммерческий, финансовый директоры, руководитель отдела продаж, ведущие менеджеры.

Особенность тренинга состояла в том, что основной деятельностью автора (тренера) уже 17 лет, включая 1998 и последующие годы, является антикризисное управление. На тренинге меньше затрагивалось управление затратами (экономия), существенно больше времени было посвящено сфере увеличения продаж. Это кадры, планирование и контроль, принятие решений и постановка задач. В данном тренинге было мало теории и стратегий, а много практики и инструментов. Аудитория:руководители компаний, коммерческие директоры, руководители отдела продаж, ведущие менеджеры по продажам.

Цели тренинга:

· Обучить решению практических задач по управлению персоналом отдела продаж;

· Показать процесс контроля и планирования как часть системы продаж;

· Научить находить выгодные решения и расставлять приоритеты;

· Дать участникам уверенность в своих силах и возможности в реализации планов;

· Помочь найти новые идеи, ходы и возможности победить кризис в продажах.

Программа тренинга:

1. Стратегический блок:

· Самооценка и методы принятия решения руководителем;

· Точки отсчета и невозврата. Аналитика и сбор экспертных мнений;

· Антикризисные реакции компании - плюсы и минусы;

· «Чёрный» и «белый» список действий руководителя в кризис;

· Выработка антикризисной стратегии (индивидуальный пошив).

· Требования к людям в отделе продаж. Приём и увольнение;

· Обучение, аттестации, материальная и нематериальная мотивация;

· Планирование, постановка задач и контроль исполнения;

· Связь морального духа и эффективности. КПД и профвыгорание;

· Работа под давлением - стресс или возможности открытий.

3. Взаимодействие отдела продаж с остальными отделами:

· Структура компании. Роли ОП и НОП в компании;

· Управление ресурсами: люди, активы, информация, время;

· Технология взаимодействия отделов, оптимизация процессов;

· Способы управления не подчинёнными и без приказа.

4. Технология продаж:

· Активная модель продаж, её аудит, декомпозиция и реализация;

· Изучение рынков. Работа на опережение. Отстройка от конкурентов;

· Управление отделом продаж и управление продажами.

4. Создание ОП «с нуля».

Несмотря на кризис в ООО «Детки» не было сокращений штата сотрудников, а напротив в начале 2009 года было принято в штат 5 менеджеров. Главным образом, для них, а также для уже работающих менеджеров компанией ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Брейн» был проведен тренинг «эффективные продажи».

Внедрение т ренинг а : Эффективные продажи

На данный тренинг были приглашены менежеры по продажам во главе с начальником отдела продаж. Тренинг был направлен на анализ процесса продаж, усовершенствование навыков взаимодействия с клиентами, с целью повышения качества и количества продаж. По своему наполнению он содержал самые основные моменты, которые могут пригодится при взаимодействии с клиентом, но все они проходили глубокий анализ, пропускались через внутреннюю позицию и отрабатывались в практических упражнениях.

В рамках тренинга рассматривалось большое количество конкретных примеров. Участникам предлагался уникальный раздаточный материал.

Цель программы и ожидаемый результат обучения:

1. Обучение навыкам эффективного общения с покупателем.

2. Проанализировать собственную профессиональную позицию и обогатить свой опыт новыми конструктивными способами взаимодействия с покупателями, что увеличивает количество успешных продаж.

2.3 Оценка эффективности результатов тренингов на ООО « Детки »

Каждого руководителя, который проводит в компании бизнес-тренинг, волнуют два вопроса: как измерить результаты и как сделать их долгосрочными. Вопросы эти являются ключевыми для любого вида обучения. Во-первых, потому что обучение стоит денег, а во-вторых, руководителю важно знать, что проведенный тренинг будет способствовать продвижению компании в нужном направлении, внесет свой вклад в решение актуальных для развития бизнеса задач.

«Строгая» оценка результатов тренинга всегда связана с определенными трудностями. Во-первых, они редко выражаются в легко измеряемых количественных показателях, таких как увеличение оборотов или снижение издержек (хотя и такое бывает). В подавляющем большинстве случаев результаты выражаются в изменении качества рабочих процессов, в появлении или исчезновении «событий», которые опосредованно влияют на прибыль и обороты. Во-вторых, измерение и закрепление результатов обучения требует определенных усилий со стороны руководителей (в первую очередь, на этапе прояснения целей обучения и постановки задачи тренеру). При этом если руководителю и тренеру удается совместными усилиями определить ожидаемые результаты, проблема их измерения и закрепления превращается в технологично решаемую задачу.

Чтобы сделать результаты тренинга более наблюдаемыми руководство компании ООО «Детки» определило те количественные и качественные показатели, которые должны измениться в результате тренинга. А именно, уменьшение количества жалоб на совместную работу с конкретными сотрудниками, сокращение времени, затрачиваемого на выяснение отношений, улучшение обратной связи от клиентов о работе с компанией, увеличение количества вопросов на прояснение и получение дополнительной информации при обсуждении текущих проектов.

Также руководителями ООО «Детки» было принято решение поддерживать и закреплять умения и знания, приобретенные сотрудниками на тренинге. А именно:

1. Хвалить своих сотрудников за успешные действия. Например, за уверенное и интересное выступление, использование неожиданных и убедительных аргументов в переговорах с клиентом, конструктивное поведение в напряженной ситуации, вдохновляющую постановку задачи. Похвала закрепляет эффективные действия и стимулирует к поиску новых успешных решений.

2. Просить сотрудников формулировать свои приоритеты непосредственно перед решением какой-либо задачи. Например, перед началом презентации, перед встречей с клиентом или перед непростым разговором с коллегой. Необходимость определиться с приоритетами помогает человеку сконцентрироваться, актуализировать имеющиеся знания и умения, подойти к решению задачи сознательно. Если делать это более или менее регулярно, то определение приоритетов и «настройка» на ситуацию становятся рабочей привычкой.

3. Периодически предлагать сотрудникам новую интересную информацию, «освежающую» полученные на тренинге знания. Это можно делать, вывешивая на доске объявлений или рассылая по электронной почте небольшие выдержки из книг и статей, или регулярно пополняя корпоративную библиотеку. Чем дольше и разнообразнее «звучат» начатые на тренинге темы, тем глубже осваивают их сотрудники и тем естественнее используют в ежедневном рабочем процессе.

4. Два-три раза в год давать сотрудникам возможность выбрать те поведенческие умения, ситуации и темы, с которыми хотелось бы поработать в тренинге. И проводить одно-двухдневные тренинги, посвященные наиболее актуальным темам и ситуациям. Когда человек участвует в тренинге повторно, он использует его как хорошо знакомый инструмент работы с собственными умениями. Это обстоятельство, а также непосредственное участие в выборе темы тренинга существенно повышают результативность обучения.

Главное, чтобы измерение и закрепление результатов тренинга не превратилось в навязчивый контроль, способный свести на нет все усилия, затраченные на проведение обучения, и на корню пресечь всякий интерес сотрудников к профессиональному росту.

Во многом благодаря тренингам и умелым действиям руководства компании, ООО «Детки» в нелегкое время кризиса осталась лидером в своем секторе рынка. И хотя, несмотря на все приложенные усилия, продажи не выросли, но они остались на том же уровне, не было сокращений персонала и сотрудникам компании даже были выплачены премии по итогам первого полугодия.

Заключение

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала.

В данной курсовой работе была проведена оценка эффективности обучения персонала на примере предприятия ООО «Детки». Были выполнены следующие задачи: было дано описание методов обучения персонала, рассмотрено внедрение метода тренинга на ООО «Детки», была дана оценка эффективности данного метода на предприятии.

Оценка результатов тренинга формирует заключительную часть тренингового цикла, который начинается с определения проблемы, проходит стадию диагностики, где проблема превращается в тему программы обучения, и переходит на этап планирования и организации этой программы.

Именно на стадии оценки результатов обучения происходит определение того, были ли достигнуты первоначально ставившиеся цели и были ли исправлены любые возникшие недочеты. Оценка, таким образом, присутствует там, где выносится суждение об эффективности проведенного тренинга.

Около 90% сотрудников, участвующих в тренинге, повысили свою квалификацию.

Эффективное обучение персонала ООО «Детки», помимо роста прибыли, имеет ряд не менее важных положительных последствий для организации:

1. Раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

2. Уменьшение текучести кадров;

3. Укрепление преданности сотрудников организации;

4. Обеспечение преемственности в управлении;

5. Привлечение новых сотрудников.

В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в ООО «Детки» целесообразно:

1. Увеличить затраты на обучение персонала;

2. Заключить договор с фирмой, имеющий опыт по обучению сотрудников вне рабочего места и более квалифицированные кадры;

3. Обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

Список использованной литературы

1. Аксенова, Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.-- 2-е изд., перераб. и доп.-- Москва: ЮНИТИ, 2008г.-- с. 54-58.

2. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие/Н. И. Кабушкин. - 9-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.

3. Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга/ Кобзева В., Баранова Г. - М.: Издательство «Добрая книга», 2007. - 456 с.

4. Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей -- :Ника, 2008г.-- с.155-157.

5. Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.-- 2-е изд., перераб. и доп -- Москва: Интел-Синтез, 2009г. -- с.118-121.

6. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика, 2007г. - с. 112-113.

7. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2008 - 416с.

8. Спивак В. А. Управление персоналом: учеб. пособие/В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2009. - 336 с. - (Учебный курс: кратко и доступно).

9. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. - М.: - Дело, 2009 - 227с.

10. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебник. - М.: - «Бизнес - школа», 2007 - 368с.

Приложение 1

Таблица 1. Формы обучения персонала различного уровня в бизнес-организации

Приложение 2

Таблица 2. Классификация тренинов

Приложение 3

Таблица 3. Организационная структура ООО «Детки»